Что вы узнаете из кейса
Собственник хотел делегировать продажи, а погряз в них ещё больше
Почему я решил описать именно этот кейс? Всё просто: кто-то обязательно узнает здесь себя и найдёт решение для своей ситуации.
Самое важное — это не внедрение отдела с нуля. Это выход из очень типичной ловушки: собственник нанимает людей, рассчитывая освободиться от продаж, но получает ещё больше вопросов, контроля и текучки.
Результаты индивидуальны и зависят от рынка, продукта, исходной ситуации и качества внедрения.
Работа с компанией началась в конце 2022 года. На 3 июня 2024 года в Nikolaev Consulting было более 40 кейсов построения системных отделов продаж. Менторская программа к этому моменту расширилась до 21 модуля развития системы продаж за 3 месяца.
Здесь описан не идеальный бизнес из учебника, а путь собственника, который хотел делегировать продажи и неожиданно оказался в них ещё глубже.
Илья Николаев
Об авторе
Коротко представлюсь
Я — Илья Николаев. С 2009 года в продажах и прошёл всю карьерную лестницу: от лучшего продавца с рекордом зарплаты 604 000 ₽ ещё в 2011 году до успешно управляющего коммерческого директора.
Я методолог авторской программы «Системный отдел продаж». Построил 40+ отделов, которые выполняют планы и работают без собственника в операционке. Обучил более 1000 продавцов и написал свыше 500 скриптов.
01 · Точка А
С чего всё начиналось
Заказчик — ООО «СитПром», компания по оптовой торговле ситами и роликами для производств. Владелец хотел делегировать продажи, но не понимал, как это сделать без потери клиентов и управляемости.
В компании был один продавец. Он хотел стать РОПом, но собственник боялся отдавать ему управление. Одновременно появились два новых менеджера — и ноль понимания, как ими управлять. Сам владелец продолжал торговать и отвечать за всё.
Большое желание делегировать — и отсутствие технологии делегирования.
Один опытный продавец хотел стать РОПом, но доверия к передаче управления не было.
Два новых продавца появились раньше, чем система их адаптации и контроля.
Собственник продолжал сам продавать и тратить на это своё время.
Неясно, как мотивировать РОПа, сохранить клиентов и не потерять сотрудников.
Хаос и непредсказуемость продаж создавали постоянный стресс.
На личную жизнь и отдых практически не оставалось времени.
Конкуренты обгоняли, а способ увеличить продажи оставался неясным.
Оценка ситуации
Проблема была не в отдельных людях, а в отсутствии системы
В компании не было устойчивой системы мотивации, контроля менеджеров и контроля самого РОПа. Перешагнуть этот кризис в отделе продаж — значит стать лучше огромного количества конкурентов. Далеко не все компании проходят этот этап.
Какие варианты? Либо пройти путь за руку с ментором, либо кровью и потом собирать его самостоятельно 5–10 лет. Мне самому понадобилось 14 лет, из которых последние 6 лет я работал ментором владельцев.
Я искренне люблю эту работу, поэтому успел глубоко увидеть устройство отделов продаж и множество сценариев: политика, экономика, семья, рынок кандидатов, лень, сотрудники, финансы, клиенты. Только за 2023 год я вложил в своё развитие 1 235 000 ₽, чтобы быть для заказчиков ещё более надёжной опорой.
02 · Цель клиента
РОП управляет вместо собственника, продавцы выполняют план
Цель была очень точной: должен появиться РОП, который управляет вместо владельца, а каждый из двух новых продавцов должен выйти на ту же выручку, которую приносил лучший продавец, ставший руководителем.
Клиенту было важно моё буквальное и доскональное погружение в его компанию. Он требовал примеры из ЕГО бизнеса. Хотел, чтобы мы вместе за столом написали мотивацию для РОПа, систему отчётов, систему контроля отдела и другие рабочие документы.
Так мы и поступили.
| Было | Что требовалось изменить | Должно стать |
|---|---|---|
| Продажи держатся на владельце | Передать управление и клиентов поэтапно | РОП отвечает за результат отдела |
| Лучший продавец хочет руководить | Дать технологию управления | Компетентный РОП, а не «старший менеджер» |
| Новички действуют по-разному | Зафиксировать правила и обучение | Единый стандарт продаж |
| Контроль по ощущениям | Настроить CRM и отчётность | Решения принимаются по цифрам |
03 · Какое решение предложили
Не внедрение «под ключ без собственника», а передача логики системы
Первое — обучить собственника основам организации и передать ему логику структуры отдела, который способен выполнять планы. В этом моя разница с внедрением, где владелец полностью исключён из процесса.
Рыба гниёт с головы. Элементы системы, смысл которых непонятен собственнику, с большой вероятностью не внедрятся — и отдел постепенно развалится.
Второе — создать должностные папки и систему найма продавцов и РОПа. Это фундамент. Если не фиксировать успешный и неуспешный опыт, правила поведения и стандарты работы, возникает текучка, бесконечное повторное обучение и жизнь каждого сотрудника «по своим правилам».
Третье — практические тренинги продавцов. Плюс десятки решений по воронкам, CRM, найму и управлению.
Собственник не хотел сначала самостоятельно проходить путь РОПа. Он хотел сразу назначить на эту роль лучшего продавца. На мой взгляд, стандартный путь построения системы был бы надёжнее, но мы приняли вводные клиента и выстроили мягкий переход.
04 · Что делали на практике
Пять шагов от точки А к точке Б
Написали мотивацию продавцов и РОПа
Для собственника было важно, чтобы РОП сначала продолжал заниматься продажами, постепенно передавал клиентов новым менеджерам и одновременно учился управлять. Мы собрали мягкую схему перехода.
Адаптировали CRM для реального управления
CRM должна была не просто хранить карточки, а помогать РОПу видеть воронку, контролировать действия менеджеров и заранее замечать отклонения.
Создали должностные инструкции продавцов
В них зафиксировали всю систему продаж компании, чтобы менеджеры понимали, что и как делать, и могли делать это хорошо независимо от настроения и подсказок коллег.
Месяц обучали руководителя управлению
Планёрки, беседы с продавцами, постановка задач, навык требовать выполнения, контроль по отчётам, анализ отчётов собственником, ежедневные и еженедельные обязанности РОПа.
Провели тренинг с разбором звонков
Вместе слушали звонки и разбирали реальные ситуации. Я давал обратную связь, учил продавцов анализировать себя и коллег, проводил ролевые игры. Навыки отработали и закрепили.
Через 6 месяцев после начала внедрения стали видны первые улучшения.
05 · Точка Б
Только по делу: цифры и новая структура
Рост относительно исходного уровня — 53%
План продаж перевыполнен на 15%
В первом квартале после программы продажи выросли на 53%. По итогам 2023 года компания перевыполнила план на 15%. В отделе работали три продавца и один РОП.
Через 1 год и 3 месяца собственник вернулся ко мне с новой задачей: изменить мотивацию. РОП уже передал всех клиентов продавцам и собирался только управлять. Мы обновили систему — получился полноценный руководитель, и статистика продаж снова выросла на 40%.
Нематериальные результаты
Изменился не только отдел — изменился сам собственник
Он стал спокойнее, и это было видно по поведению. Появилась та самая вальяжность и лёгкость уверенного предпринимателя, у которого есть сотрудники и работающая система.
Его рассказы о бизнесе стали наполнены историями успеха, а не только проблемами. Больше времени появилось на отдых и семью. Стало легче уезжать в отпуск, потому что вместо собственника есть РОП и три продавца — не считая самого руководителя.
Подтверждение работы
Благодарственные письма «СитПром»
06 · Путь начинается с первого шага
Если вы узнали свою ситуацию
Без прочной системы отдела продаж и чёткого устройства организации следующие шаги развития маловероятны. Если вы живёте в подобной ситуации больше двух лет, выход может быть проще, чем кажется.
- Внедрите правильную систему мотивации.Она должна поддерживать нужные роли и поведение.
- Определите отчёты для контроля.Не собирайте цифры, которые не влияют на решения.
- Настройте CRM и научитесь читать данные.CRM — инструмент управления, а не архив карточек.
- Изучите технологию управления.Планёрки, задачи и обратная связь должны работать регулярно.
- Создайте должностные папки.РОП и продавцы должны знать единый стандарт.
- Проводите игровые тренинги.Навыки растут через практику на реальных ситуациях.
- Процветайте.Система должна давать бизнесу возможность расширяться.
Следующая цель «СитПром» — ещё сильнее загрузить отдел лидами и нанять 2–3 новых продавцов. То есть после решения проблемы управления бизнес получил возможность планировать новый рост.
Немного рекомендаций от меня
Построение отдела продаж должно стать важной задачей
Внедрения нужно планировать и делать важными. Разложите свои задачи по матрице Эйзенхауэра — «важно / срочно». Построение отдела продаж относится именно к важным и срочным задачам.
Остальное по возможности нужно делегировать. Иногда для этого собственнику стоит нанять бизнес-ассистента, но самому поставить построение отдела на первое место. Этот отдел приносит деньги — для бизнеса это жизненно важно.
Создавать будущее намного сложнее, когда долго стагнируешь и не расширяешься. Гораздо легче настойчиво достигать новых целей, когда базовые планы выполняются системно и по отлаженной технологии.
В точке В больше личного и семейного счастья, больше денег, продуктивные сотрудники, способность расширяться и становиться сильнее на рынке. Я желаю, чтобы в вашей компании было именно так!
Илья Николаев
Экспертиза
Илья Николаев о системных продажах
Бесплатная консультация
Найдём ближайшую точку роста вашего отдела
Разберём воронку, команду, CRM и управление. После встречи у вас останется понимание, что исправлять первым — даже если мы не продолжим работу вместе.
Записаться на бесплатную консультацию ↘Первая версия истории опубликована автором на VC.ru 8 июня 2024 года. Эта страница — расширенная авторская редакция для официального сайта.