Кейс управления продажами · спецтехника
Как выстроили управление РОПами сразу в двух филиалах
ГК «Вертикаль»: Ростов-на-Дону и Севастополь. Директор перестал быть единственным центром управления, а продажи перешли от приказов и саботажа к понятной системе.
Исходная ситуация
Два филиала росли, а управление оставалось на директоре
У компании уже были продавцы, продукт и география. Но не было промежуточного уровня управления, которому можно передать планы, звонки, дисциплину и ежедневные решения. Поэтому масштаб добавлял директору не свободу, а ещё один слой рутины.
Ручное управление
- Планы продаж выполнялись несистемно.
- Управленческая рутина находилась на директоре.
- Звонки продавцов не анализировались.
- Сотрудники саботировали приказы.
- За плечами был негативный опыт найма РОПа.
Управление через РОПов
- РОПы впервые появились сразу в двух филиалах.
- Директор получил систему контроля руководителей.
- Продавцами управляют через понятные функции и показатели.
- Отдел продаж работает системно.
- Новый руководитель вводится в должность по программе компании.
Архитектура управления
Филиалы разные. Управленческий стандарт один
Задача была не в том, чтобы просто закрыть две вакансии. Если каждый РОП понимает должность по-своему, директор получает уже не один, а два непредсказуемых отдела. Поэтому сначала создаётся центр управления — функции, показатели, отчёты и критерии качества, — и только затем в него вводятся руководители.
контур
контроля
Почему прошлый найм не сработал
Сильное резюме не заменяет готовую должность
Негативный опыт найма РОПа часто возникает не потому, что на рынке нет руководителей. Компания пытается найти человека в ещё не спроектированную роль: кандидат приходит, но у него нет ясного продукта работы, полномочий, показателей и процесса ввода в должность.
Что сделали
Сначала собрали систему. Потом ввели руководителей
Описали должности
Внедрили должностные папки коммерческого директора и РОПа: функции, продукты работы, показатели и зоны ответственности.
Создали контроль
Собрали систему, по которой директор управляет РОПами, не возвращаясь в ежедневную работу с каждым продавцом.
Отобрали кандидатов
Провели собеседования и проверили способность руководителей управлять людьми, цифрами и результатом, а не только красиво говорить.
Настроили мотивацию
Связали вознаграждение РОПа с результатами отдела и управленческими показателями, которые находятся в его зоне влияния.
Поставили на должность
Приняли РОПов и провели ввод по заранее подготовленной программе именно для этой компании и её филиалов.
Передали продавцов
Внедрили управление менеджерами руками РОПов: планы, планёрки, контроль звонков, обратную связь и дисциплину.
Антисаботажный контур
Приказ можно проигнорировать. Систему — значительно сложнее
Саботаж возникает там, где договорённости остаются устными, а контроль зависит от свободного времени директора. Новый контур превращает управление в повторяющийся цикл.
Продавец заранее понимает, что будет проверено, в какой срок и по какому критерию. РОП не «давит», а управляет отклонениями.
Разделение ролей
Директор управляет бизнесом. РОП — продажами
| Зона | Было | Стало |
|---|---|---|
| Планы | Директор напоминает и добивается выполнения вручную | РОП декомпозирует, ставит и контролирует планы |
| Звонки | Системный анализ отсутствует | РОП слушает, даёт обратную связь и проверяет изменения |
| Дисциплина | Приказы могут саботироваться | Задачи имеют срок, критерий и повторную проверку |
| Филиалы | Каждый требует отдельного внимания директора | Оба работают по сопоставимому управленческому стандарту |
| Контроль собственника | Погружение в десятки оперативных деталей | Контроль РОПов по главным показателям и отчётам |
- Снижается стоимость времени директора на операционное управление.
- Ошибки в звонках обнаруживаются до того, как превращаются в системную потерю клиентов.
- Результаты филиалов можно сопоставлять по одинаковым показателям.
- Масштабирование перестаёт означать пропорциональный рост управленческого хаоса.
Не кадровое агентство
РОПа мало найти. Ему нужно передать работающую должность
Илья проектирует функцию руководителя под конкретную компанию, участвует в отборе, создаёт программу ввода и проверяет, что новый РОП действительно управляет продавцами — планирует, контролирует и улучшает результат.
Связанный кейс
Этот проект был частью большой систематизации
На этой странице разобран именно управленческий слой: должности, найм, адаптация и передача продавцов РОПам в двух филиалах. В полном кейсе ГК «Вертикаль» показана вся система — CRM, скрипты, планы, отчётность и финансовый результат.
РОП стал не отдельным «сильным человеком», а частью управляемой системы продаж.Читать полный кейс ГК «Вертикаль» ↗Отдельного скана благодарственного письма по найму РОПов в переданной подборке нет, поэтому здесь используются только факты из исходного описания проекта.
Первый шаг · 0 ₽
Проверим, готов ли ваш бизнес передать продажи РОПу
На бесплатной диагностике определим функции будущего руководителя, риски повторного неудачного найма и то, что необходимо подготовить до выхода кандидата.